帮下属做绩效辅导，先从帮他拆目标开始
4月20日，得到上线了一门新课《吴士宏·教练式领导力》，已经有将近12000人加入学习。
这门课的主理人吴士宏老师是前微软中国区总裁、IBM前中国区高级副总裁，有着极丰富的管理经验。同时，她研习教练技术近10年，辅导过近300位客户，沉淀下了教练技术在多种管理场景下的应用方案。
今天与你分享课程的其中一讲，吴士宏老师将与你一起分解，怎样用IBM经典的PBC结构，帮助下属同时实现个人业务目标、人员管理目标和个人能力提升的达成。也欢迎你把吴士宏老师的方法，分享给更多正在带团队的朋友。课程原价199元，现在还可享受50元的上新优惠，今天是早鸟价的最后1天，推荐你马上加入，与近12000名同学，一起精进教练式领导力。
你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习《教练式领导力》。
今天咱们来说说，怎么做绩效辅导。绩效这事，咱们都不陌生，绝大部分公司都会设立绩效制度，比如KPI、OKR等等。但不管什么方式，作为管理者，你会发现，下属对待绩效的心态是挺复杂的。有人觉得，“现在大环境这么不好，定这么高的绩效目标，谁能完得成？”也有人觉得，“隔壁部门的资源明明比我们好，凭什么绩效目标比我们还低？公司可真不公平。”你看，如果大家的心态都这么被动，大概率是很难高效达成绩效的。老规矩，咱们先来听一个真实场景。王总是一家公司的销售总监。这两年公司主营产品市场需求下滑，公司一直在补充小市场的产品，同时也给销售同事们增加了很多细项要求，比如销售传统硬件、协同其他部门的业务等等。作为销售总监，王总要把这件事传递给销售经理小李。王总：小李，公司的绩效考核变了，现在增加了涉及3大类、7种产品的考核，你把这事儿传达一下。
小李：王总，现在大家业务都很有压力了，销售目标已经很高了，还考核这些乱七八糟的，我都有点不好意思和团队开口。
王总：小李，你这个职位就是要承上启下的，传达是你的工作。你也抱怨，大家也抱怨，这工作咋干啊？
小李：王总，真不是我不想干。你看看我的团队，业绩压力大，公司又不给资源，同事因为资历差距，待遇和贡献也不能完全均衡。大家现在都是得过且过，我再给加上更细致的考核目标，那更没人干了。
你看，这么说，管理者就是把自己当指挥官了，一上来就提要求、给步骤，也不管下属是不是认同、能不能做到。绩效辅导，最后变成了说服、谈判，下属开始跟你讨价还价。“教练式”的绩效辅导要怎么做呢？要启发下属主动思考，激发他的潜能，让他自己愿意去完成绩效。好吧，那问题就来了，怎样做呢？咱们试着代入一下下属的视角，下属之所以会对绩效目标有抵触心态，其实是因为他是被动接受的，也不知道为什么要完成这个目标，对他来说这是一团乱麻。所以咱们要做的，其实是帮他做拆解。具体怎么拆呢？
PBC结构这个拆解我们不能强拆，说你一共得完成多少，一季度得完成多少，甚至算到每天得实现多少，这种拆法对下属来说，就是在派活儿，难以调动他的积极性。我给你分享一个框架结构，PBC结构，就是Personal Business Commitment，个人业务承诺。也就是先由每个一线业务人员，自下而上地提出个人承诺，相当于自己立了一个“军令状”，然后由上级领导进行反馈辅导。这原来是IBM用的一套方法。后来华为学去了，一直在用。但我不是要你把公司的绩效计划扔掉，都改成PBC，而是说，你可以学习PBC的框架结构。当你拿着绩效目标去辅导下属的时候，可以从个人业务目标、人员管理目标和个人能力提升这三个方面帮助他拆解目标，这能让他在心态上，从被动接受调整为主动完成。接下来，咱们就具体说说。01
个人业务目标先来说第一个方面，个人业务目标，就是业绩。你先请下属说说自己接下来的业务目标，然后对他进行辅导。这部分的目标，不是跟他谈判业绩要增长30%还是20%，核心是帮助他理清业务重点和工作思路，明确要达成业绩目标，挑战是哪些？还需要哪些支持？把这些冷冰冰的数字，分解成人的挑战和困难，需要什么能力？这就是教练式领导力，把人当人，而不是工具。所以，在这个过程中，你可以问这么几个问题：- 你今年的工作重心和思路是什么？- 与去年有什么不同？这些不同是基于什么考虑？- 与去年相比，哪些目标调整比较大？你怎么理解这些调整？- 哪些目标最具有挑战性？准备怎样应对这些挑战？- 衡量目标实现的成功标准是什么？- 今年的阶段性目标是什么？- 你准备怎么做，如何推动实现这些目标？这些问题，都是为了帮助下属厘清接下来的工作重点，并且开阔工作思路的。
- 指标的权重分配是否体现工作重点？- 对方的计划里，是否只有具体动作，没有目标？
这也是大部分人经常容易忽略的要点。如果你的下属也忽略了这些要点，那你就需要通过问题引导，来启发他们重新去思考，或者想得更周全。
比如，你可以问他，“现在如果假设你是公司的CEO，你会怎么考虑”等等。
02
人员管理目标好，这是个人业务目标，我们顺着往下走，来看看人员管理目标，这是辅导的时候要关注的重点。如果你的下属也需要带团队，我们就要辅导他怎么管理团队，要知道，业务目标的达成，不可能脱离团队的配合，以及明确团队需要提升的核心能力有哪些。但大部分中基层管理者，容易出现这三个问题:1.关注组织，忽略了具体的人。
比如有的管理者，更关注整体数据，忽略了每个成员可能有不同的需求。
2.再有，关注整体队伍，但忽略了直接下属。
比如，有些关键的直接下属，因为太过优秀，完全能够独当一面，领导者反而容易忽略了跟他的沟通。
3.第三，也是最容易犯的一点，就是关注事项，模糊了真正的目标。
大部分管理者都是很忙的，容易陷入到被事推着走的境地，当你一直盯着一个个具体的事的时候，就容易忘了这件事背后的目标。
比如一个家电行业的、以销售为主的业务部门负责人，他想要明年做高利润。因为他们销售最好的是大尺寸家电，于是就定了个关键任务，专门分一个小组做大尺寸的电视销售。但最后，利润却没做到之前的目标。为什么呢？因为他把目光放在了具体的事上，只想着说把大尺寸单品做起来，忽略了整体目标是高利润。这就是走着走着就忘了最终目的。他真正要做的，其实是追着集团的市场营销部，主动配合，用高利润的产品组合，拉高利润。所以，在倾听下属讲自己的人员管理目标的时候，要特别注意听这三点。过程中，你可以通过这么提问来帮助对方关注到这三点。- 为实现目标和关键举措落地，你在组织和能力层面面临的主要挑战是什么？- 落实XX目标，比如绩效管理，你需要推动什么样的改变？- 你带队伍最大的挑战是什么？你准备怎样应对这些挑战？- 组织和人员目标支撑哪些近期和中长期目标的实现？- 对于直接下属，你准备解决哪些挑战？把团队成员的问题解决了，整个团队是积极的、愿意配合的情况，那距离绩效达成，还会远吗？03
能力提升计划好，说完了人员管理，接下来，我们就要说说能力提升计划。很多管理者只关心业务指标，但对下属来说，上级领导对于能力的反馈和指导，才是达成业务指标的必备要素。同时，这也会让下属觉得，领导不只关心业务，也关心我的能力提升。那下属就更有动力和意愿，去努力完成绩效。所以，对一个教练式管理者来说，辅导下属完成绩效，一定不是给出自己对于业务的具体方案建议、路径拆解，而是要帮下属分析要完成业务目标，他在能力发展上，还有哪些短板需要补齐，跟他探讨提升的方法。当然了，这个能力短板，也不是作为领导直接扔给他三个缺点让他去改正，而是作为教练启发他自己去主动思考，让他认识到自己的能力短板。比如你可以这么问：- 你觉得面对如此有挑战的目标，你有哪些能力短板吗？- 这次360反馈中有些关于你个人能力需要提升的部分，你有什么想法？- 你的某些能力短板对业务有什么影响？你做过哪些尝试？你希望得到什么样的帮助？- 我观察到，在某某方面，你是这样处理的，你觉得有哪些需要进一步改进的地方？但你一定要注意，我们关心下属的个人成长，是为了让他在组织中有更大的贡献，并不是要去干涉他个人的私生活，所以我们要聚焦组织能力，而非完全的个人能力。
好，整个完整的绩效辅导过程，咱们就讲完了。这样一次沟通，大概会花费60-90分钟的时间。但长期来看，会帮你省下很多帮下属救火、跟下属讨价还价的时间。更重要的是，这么做才能有利于激发下属的潜能。
吴士宏老师的《教练式领导力》正在更新中。在这门课里，吴士宏老师将带着你一步步提升自己的领导力，激发你团队的主动敬业，实现组织赋予你的业绩目标。课程原价199元，现在加入还可享受50元的上新优惠，今天是早鸟价的最后1天，别错过。👇点击下方图片加入课程👇
谁适合学：
1.企业家、创始人：因管理幅度太大，管理层级复杂，需要培养更多中坚力量、搭建人才梯队，将个人工作重心转移到战略规划上；2.公司中高管：要推动团队绩效达成，但手里已有的管理手段不再够用，需要有新的方式；3.新晋管理者：还没学会带团队，习惯自己包揽一切，深感疲惫，急需改变；4.创业者：需要激发团队活力，努成一股劲儿，把公司干起来。
你会得到什么：
1.吴士宏在「管理者」和「教练」身份里的双重经验
吴士宏是90年代第一位女性外企高管，曾经是微软前中国区总裁，IBM前中国区高级副总裁，TCL集团常务董事、 副总裁，因其传奇经历被称为“打工女皇”。后又研习教练专业十余年，辅导过将近300位客户 ，超过2800多人次。
2.用对话形式展现真实场景的案例教学这门课插入了10+个真实的场景案例，给你展示教练辅导过程。真实、真听、真辅导，理论直接用于实践。只有看别人练一遍，你才能学得更好，快速进入教练式的领导状态。
3.可实践的「教练式领导力」学习指南“领导力只是听听罢了，学不会？”“教练式挺好的，但学得太麻烦？”不用担心，这门课程提炼出了22个可操作的工具，让你真正一步步提升领导力。
另外，吴士宏老师将所有的工具都尽可能简化，并给出了众多原创心法。而且免费获得1本《管理者的功课》工具手册（PDF版），实战时随手就能用。
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